Z tego artykułu dowiesz się:

• dlaczego potrzeba bycia lubianym może zaburzać relację lider–zespół – i jak niska samoocena szefa wpływa na jego decyzje,
• czym różni się przyjaźń od koleżeństwa w miejscu pracy – oraz dlaczego relacja szef–pracownik z natury jest asymetryczna,
• jak budować zdrową bliskość w zespole.

Jeszcze kilkanaście lat temu obraz idealnego szefa malowano w barwach stanowczości, profesjonalnego dystansu i nienaruszalnej hierarchii. Dziś, w epoce płaskich struktur, hybrydowych zespołów i pokoleń Y oraz Z na rynku pracy, lider coraz częściej słyszy, że powinien być „autentyczny”, „ludzki” i „blisko ludzi”. W praktyce oznacza to, że granica między rolą przełożonego a kolegą z biurka obok staje się bardzo cienka.

Czy wolno ją przekroczyć?

Żeby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba najpierw zrozumieć coś bardziej elementarnego, jak ludzką potrzebę przynależności i akceptacji, która u szefa z niską samooceną potrafi zdominować całą relację z zespołem.

Potrzeba bycia lubianym nie jest w sobie niczym nagannym. Ewolucyjnie zależało od niej przeżycie jednostki; społecznie uruchamia empatię i przeciwdziała autorytarnym zapędom. Problem pojawia się wtedy, gdy lider opiera swój obraz siebie wyłącznie na cudzych reakcjach. Psychologia mówi wówczs o „mechanizmie lustra”: spojrzenia, komentarze i uśmiechy pracowników stają się wyrocznią, a każde milczenie – sygnałem odrzucenia. Taki szef będzie więc łowił sympatię zespołu za wszelką cenę, bo tylko ona koi jego chwiejne poczucie własnej wartości. Przyjazna kawa w poniedziałek pomaga mu zapomnieć, że jeszcze w piątek musiał wytknąć komuś błąd w raporcie.

Z perspektywy organizacji to kuszący scenariusz: serdeczny przywódca, mniej formalności, więcej energii. Rzeczywiście, badania Gallupa pokazują, że pracownicy, którzy czują się dostrzeżeni „jako ludzie”, wykazują o kilkadziesiąt procent wyższe zaangażowanie. Zaufanie rodzi się szybciej, a pomysły krążą bez lęku przed ośmieszeniem. Ten sam klimat sprzyja jednak unikaniu w chwili, gdy trzeba egzekwować wyniki, rozliczać z zleconych prac, przyznać awans jednej osobie kosztem innej czy – w ostateczności – wręczyć wypowiedzenie. Jeśli towarzyskie „lubię cię” staje się dla lidera głównym miernikiem wartości, każda decyzja mogąca wzbudzić rozczarowanie zaczyna go paraliżować.

Na tym tle widać subtelną, lecz kluczową różnicę między przyjaźnią a koleżeństwem. Przyjaźń zakłada symetrię – dobrowolną równość, w której obie strony wchodzą z podobnym poziomem wpływu. Relacja szef–pracownik jest z natury asymetryczna, bo to lider wyznacza kierunek, rozdysponowuje zasoby i ocenia rezultaty. Gdy te dwa porządki nachodzą na siebie, powstają nie tylko etyczne wątpliwości o faworyzowanie, lecz także poznawcze zniekształcenie: lider z niską samooceną myli popularność z autorytetem i konsensus z odwagą przywódczą.

Wyobraźmy sobie szefową, która notorycznie przekłada rozmowę z dobrą znajomą‑podwładną, mimo, że przez rok wspólnej pracy zauważyła, że znajoma wykorzystuje swoją pozycję i mąci w zespole. Każde opóźnienie oszczędza jej dyskomfortu dziś, ale wystawia rachunek jutro: atmosfera pracy gęstnieje, rzednie zaufanie i wyparowuje autorytet szefa, a efektywność i motywacja zespołu do pracy gwałtownie spada.

Czy znaczy to, że bliskość w zespole zawsze szkodzi?

 Wcale nie. Gdy lider ma stabilne poczucie wartości, potrafi czerpać z relacji energię, pozostając jednocześnie strażnikiem celu. Przyjazna atmosfera sprzyja szybszemu wykrywaniu przeciążenia, odważnym eksperymentom i spójnej kulturze organizacyjnej. Różnicę robi motyw przewodni: wysokie zaangażowanie zespołu czy własne pragnienie akceptacji. To pierwsze buduje zaufanie, to drugie je zużywa.

Droga do zdrowej równowagi zaczyna się więc nie od regulaminu zachowań po godzinach, lecz od pracy nad samooceną szefa. Niestety obszar, którego nie chcemy dotykać, czyli pracy nad sobą, wraca jak bumerang w każdym obszarze naszego życia, również w obszarze zawodowym. Profesjonalny coaching czy mentoring uczą, że wartość menedżera nie spada tylko dlatego, że ktoś się z nim nie zgodził. Dopiero wtedy można w sposób przejrzysty ustalić granice: owszem, chodzimy razem na kręgle, ale rozmowy oceniające prowadzimy według jednolitych kryteriów; żarty są wspólne, jednak informacja zwrotna trafia do każdego, nawet jeśli psuje chwilowy nastrój.

W rezultacie relacja szef–pracownik może stać się czymś więcej niż kontraktem, nie stając się jednocześnie symbiozą. Lider, który lubi ludzi, ale nie potrzebuje ich aprobaty do podtrzymania swego wizerunku, potrafi być życzliwy bez utraty zdolności do konfrontacji. Łatwiej mu odmówić, kiedy budżet nie pozwala na bonusy, bo wie, że jego wartość nie zależy od zadowolenia rozmówcy. Jest też bardziej wiarygodny, gdy dziękuje zespołowi za wyniki — pochwała płynie wtedy z obserwacji, a nie z tęsknoty za kolejną dawką sympatii.

Tak rozumiana przyjaźń – przyjaźń osadzona w szacunku i świadomości ról – staje się możliwa. Nie każdemu pracownikowi będzie odpowiadał bliski kontakt, nie każdemu liderowi wystarczy wewnętrzna siła, by oddzielić empatię od pochlebiania. Ale jeśli warunkiem bazowym jest stabilna samoocena, granice można chronić, nie budując sztucznych murów. W końcu przywództwo nie rozgrywa się wśród gestów sympatii, lecz w chwilach, gdy trzeba podjąć niepopularną decyzję i nadal patrzeć ludziom w oczy. Przyjaciel‑lider, który naprawdę to potrafi, zostaje zapamiętany nie dlatego, że wszyscy go lubili, ale dlatego, że potrafił lubić i szanować jednocześnie – a to w dzisiejszym świecie jest wartością deficytową.